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Andrew DeRuyck a toujours su qu’il voulait devenir agriculteur – c’est pourquoi il a commencé dans le domaine bancaire.

« L’une des principales raisons pour lesquelles je voulais travailler dans le secteur financier était que je croyais qu’il existait une sorte de chiffre magique en agriculture – qu’il fallait posséder 300 truies, 75 vaches ou 3 000 acres parce que c’était le genre de ferme qui réussissait », raconte l’agriculteur manitobain âgé de 38 ans.

À son grand étonnement, il a découvert que le contraire était vrai.

« Dans le secteur porcin, des producteurs gagnaient de l’argent et d’autres en perdaient, dit-il. La situation était semblable dans le secteur céréalier et même dans le secteur laitier. Il n’existait donc pas de chiffre magique. »

La caractéristique commune aux agriculteurs prospères qu’il a rencontrés était tout sauf magique. Ce sont eux qui apportaient des prévisions de trésorerie lorsqu’ils faisaient une demande de prêt et qui pouvaient indiquer avec précision le moment où ils allaient se servir le plus de leur ligne de crédit et le montant qu’ils prévoyaient retirer.

« Ils savaient où ils se dirigeaient et c’est ce qui m’a fait prendre conscience de l’importance d’effectuer ces calculs, se souvient Andrew. J’ai demandé à quelques-uns d’entre eux pourquoi ils faisaient cet exercice et ils m’ont répondu qu’il leur permettait de s’en sortir plus rapidement en cas de difficultés et de gérer des risques accrus. »

Il n’a pu apprécier pleinement la sagesse de ces réponses qu’au moment où la crise de l’ESB a frappé.

Avant même de s’inscrire à l’université (où il rencontré sa conjointe Tanis), Andrew savait qu’il voulait acheter la ferme familiale située à Mariapolis, dans le sud-ouest du Manitoba. Il savait aussi qu’il n’y parviendrait pas en ne travaillant qu’à l’extérieur de la ferme, malgré le bon salaire qu’il gagnait. Il s’est dit qu’il devait accumuler des capitaux propres et bien qu’il ait commencé progressivement, avec seulement cinq vaches de boucherie, il avait un plan.

« Ce fut d’abord une coentreprise – je gardais les vaches sur la ferme de mes parents et j’échangeais l’utilisation d’équipement et d’aliments pour animaux contre de la main-d’œuvre. C’est comme ça que j’ai bâti mon troupeau, explique Andrew. En démarrant une activité d’appoint, j’ai pu commencer à bâtir mes capitaux propres parce que je pouvais déduire des dépenses. »

« Et lorsque je me suis lancé en agriculture à temps plein, j’ai pu déduire toutes les pertes de mon revenu non agricole. Heureusement que j’ai compris le principe assez tôt. »

Pendant quatre ans, Andrew a occupé deux emplois. À la fin de chaque journée de travail, il quittait son bureau à Killarney, faisait 45 minutes de voiture, troquait son complet contre une paire de salopettes et entamait un deuxième quart à la ferme. En 2000, il était complètement épuisé, mais les cinq vaches du début étaient devenues une centaine et il avait accumulé suffisamment de capitaux propres pour se lancer en agriculture à temps plein.

Malgré tout le travail, il avait réussi à trouver du temps pour « faire des calculs ».

Au début, il n’y avait que quelques feuilles de calcul électronique. L’état des flux de trésorerie était fondamental et était lié à celui qui indiquait sa valeur nette d’ouverture, son bénéfice net prévu (y compris le remboursement d’impôt généré par ses dépenses agricoles) ainsi que la valeur nette de clôture. C’était assez simple.

« Pour acheter cinq vaches, vous n’avez pas vraiment besoin d’un plan d’affaires », dit-il en rigolant.

Mais à mesure qu’il ajoutait des activités, comme la culture des céréales et les travaux d’ensemencement à forfait, le plan prenait de l’ampleur. Lorsqu’il est devenu agriculteur à temps plein, Andrew a ajouté ce qu’il appelle du « verbiage » – soit une description des objectifs qu’il se fixait, entre autres, en matière de valeur nette, de commercialisation, d’acquisition des terres de ses parents.

Ce plan n’a pas été tabletté. En fait, Andrew ne l’imprime pas étant donné qu’il le met régulièrement à jour afin de tenir compte des achats et des ventes qu’il effectue. À mesure qu’il le met à jour, il est à même de constater de quelle façon les transactions affectent son bénéfice, sa valeur nette et son prêt d’exploitation.

« Le fait d’avoir un plan écrit vous force à examiner les chiffres, dit-il. C’est le volet le plus intéressant. Comme il s’agit d’un document en constante évolution, vous examinez régulièrement vos flux de trésorerie et vos prévisions. Un plan d’affaires vous force vraiment à connaître vos chiffres. »

C’est la raison pour laquelle Andrew n’a pas pu se défiler le jour où, en 2003, il a appris en écoutant les nouvelles qu’on venait de déceler un cas d’ESB en Alberta.

« Naturellement, je savais que cette découverte allait me toucher, dit-il. Lorsque j’ai refait mes calculs, j’avais une idée assez précise des répercussions et du moment où j’allais vraiment les subir. »

La raison pour laquelle Andrew qualifie cette période de période critique de son métier d’agriculteur est évidente. Mais l’importance d’un plan d’affaires n’était pas aussi évidente. Lorsque vous êtes le jouet du sort, quelle différence un plan d’affaires peut-il bien faire?

Andrew soutient que ce plan a changé sa vie parce que, comme ses anciens clients l’avaient indiqué, il lui a permis de sortir rapidement de l’impasse. Compte tenu de ses antécédents en finances, l’idée de démarrer une entreprise de consultants lui avait déjà effleuré l’esprit. Un coup d’œil sur son plan d’affaires et sur les dommages causés par l’ESB l’a convaincu que le moment d’agir était venu.

« J’ai immédiatement commencé à chercher. J’ai trouvé ce contrat dans Internet mais je ne disposais que d’une courte période – six semaines, je crois – pour poser ma candidature. Si je ne m’étais pas attelé rapidement à la tâche, j’aurais raté cette occasion. »

Il s’agissait d’un programme fédéral appelé Services-conseils aux exploitations agricoles canadiennes qui offrait aux agriculteurs des services de consultation évalués à 2 000 $ pour 100 $ seulement. Les agriculteurs retenus avaient droit à une évaluation financière (comprenant un état de la valeur nette et un plan de trésorerie), élément essentiel de tout plan d’affaires.

Ce contrat lui a amené ses premiers clients, et Andrew n’a jamais regardé en arrière. Depuis, il s’est associé avec un autre agriculteur, Mark Sloane, et leur entreprise (Right Choice Management Consulting) va tellement bien que, en 2007, il a décidé de vendre son troupeau de 275 vaches et de se concentrer sur la production céréalière et les travaux à forfait pendant la période estivale et sur les services de consultation pendant la période hivernale. Encore une fois, le plan d’affaires a joué un rôle charnière. Les quatre maigres années qui ont suivi la crise de l’ESB signifiaient que, en vertu du Programme canadien de stabilisation du revenu agricole, la marge de référence d’Andrew était si faible qu’elle ne lui offrait plus de protection significative.

« C’était vraiment une question de gestion du risque, dit-il. Nous allions perdre notre argent si les prix ne s’amélioraient pas. Entretemps, l’entreprise de consultation avait pris de l’expansion et j’avais en grande partie atteint la cible que je m’étais fixée quant à l’accumulation de capitaux propres. »

Aujourd’hui, les DeRuyck cultivent 1 400 acres, une taille qui les satisfait pleinement. Ils se concentrent maintenant sur la maximisation du bénéfice net, et le plan d’affaires est l’outil qui leur permettra d’y arriver.

« Pendant la période des semences, je n’ai pas beaucoup de temps pour examiner ce plan, dit-il. Mais pendant l’hiver, je le fais environ trois fois par semaine. »

« Souvent, je le ferai en regardant la télévision. Lorsque je surfe sur le Net et que je vois une moissonneuse-batteuse bon marché, je vais entrer le prix dans l’une des feuilles de calcul pour voir ce que ça donnerait. Mais c’est moi. Je fais tout simplement par curiosité. »

Les plans d’affaires tendent à être aussi uniques que ceux et celles qui les élaborent, fait observer Andrew. Pour qu’ils fonctionnent, le secret n’est pas dans la feuille de calcul ou à l’écran mais dans le cœur, ajoute-t-il.

« Vous devez savoir ce que vous souhaitez accomplir », conclut-il.

« Mon objectif était d’acheter la ferme de mes parents à la juste valeur de marché. La valeur nette prévue à la fin de l’année n’est pas simplement un chiffre dans la feuille de calcul – bâtir ma valeur nette était important pour moi. C’est ce qui m’a motivé. »